江苏华电戚墅堰发电有限公司隶属于中国华电集团公司，现有装机容量44万千瓦，承担着向苏、锡、常电网供电任务。公司为国家一流火力发电厂、江苏省思想政治工作优秀企业、全国职业道德建设先进单位、常州市文明标兵单位，连续七年名列常州市财税入库“十佳”榜首，为地方经济的腾飞和电力工业的发展作出了自己的贡献。

　　多年来，国家对电力的生产经营有很强的计划性，电力企业是在市场竞争并不十分明显的情况下平稳发展的。随着电力体制改革的不断深入，原国家电力公司的发电企业被拆分为五大发电集团公司，在体制、机制及观念上给各企业很大的冲击，市场竞争变得十分激烈。在这种巨大的变革面前，如何适应形势的变化，保持良好的发展势头呢？戚电公司的领导者敏锐的感到：必须把公司创建为学习型组织，让公司成为生命的有机体，具备不断自我调节以适应生存环境变化的能力。

　　这种能力来自何处呢？我们认为不是来自于某种制度或某位领导，而是来自于企业的每位员工，来自每位员工不断学习、自我超越、自我创新所产生的能量。这种能量凝聚作用于企业的中心工作上，就形成竞争力，竞争力的持续增强，推动了企业的发展，企业的发展又为员工提供了舞台，又推动了员工更高层次的自我超越、自我创新，形成企业发展的良性循环。基于这样的认识，戚电人决定走一条有戚电特色的创建学习型组织之路——运用学习型组织理论管理企业，致力于企业发展与员工发展相协调。

　　我们通过各种沟通渠道，让员工认识到企业发展必须以员工发展为基础，员工发展也要以企业发展为舞台。企业发展要处理好三个问题：一是发展的速度，有速度才能形成优势，才有竞争力。周边地区很多电厂都在上新机组，戚电公司必须加速发展，缩短两台30万千瓦级燃机建设周期，比别人早投产才能抢占到市场份额。企业发展要提速，员工的学习也要加速，要比别人学的更快。二是发展的实质，发展不仅是扩大规模，更重要的是做实、做新、做强。现有的两台22万千瓦机组能不能发挥最大效益，取决于员工能否立足岗位，不断学习，把自己的最大能量贡献给企业。三是处理好发展与稳定的关系，戚电公司是一家有80多年历史的老企业，计划经济时代的老观念一时间不可能全部扭转，可企业面对激烈的市场竞争，必须按照市场经济的规律办事。这就要求员工通过学习，更新观念，在思维方式上与企业保持一致，在改革措施触及到自身利益时能够理解和支持。

　　员工求发展，是想提高自身素质，得到别人的认可，成为工作中不可替代的人。然而“有为”才能“有位”，只有不断学习，努力突破自己的瓶颈，才能得到锻炼和提高，只有不断推动企业发展，才能不断的有提高自己的机会。更何况，员工的自我价值实现需求是人的高层次需求，必须以满足生理、安全等低层次需求为基础，如果企业生产经营搞不好，经济效益滑坡，员工的收入不能保证，何谈实现自我价值呢？
通过沟通，员工与企业就相互发展的关系达成共识，这样一来，二者发展的目标都归结到一个点上，共同愿景和个人愿景有了一个共同的核心，企业发展与员工发展相协调就有了最根本的保证。

　　创建工作伊始，我们制定了整个工作的指导思想，集中宣传学习型组织的有关理念，介绍好经验、好方法，积极开展理论研究和探讨，让员工对学习型组织的理论和创建工作有一个正确的认识。但是，在创建过程中，我们没有指定什么“模式”、“样板”，而是让员工明了电力体制改革后企业面临的激烈的市场竞争形势、给员工讲清企业发展与员工发展相协调的道理，让员工根据所在岗位、所处团队的实际情况，自己探索与其发展相适应的路径，找到自己的最佳结合点，企业仅是从整体上进行规划和引导，减少各部门创建的智障，营造创建学习型组织的文化氛围。也就是像助产士那样，只是帮助婴儿诞生，把创造“生命”的快乐留给员工，让员工感觉到创建学习型组织对企业、对自身发展的意义，从“要我创建”变为“我要创建”。

　　在创建学习型组织的实践中，如何做到企业发展与员工发展相协调呢？我们摸索出了三条路径：

　　一、播种——从无到有之路

　　要做到企业发展与员工发展相协调，必须把员工个人的自我超越扩展成团队学习。但是推广学习型组织管理理念必须经过一个让员工逐步了解、接受、参与的过程。学习需要时间，需要实践，不能强加于人。如何缩短这个过程的时间呢？我们的做法是一方面摸清员工的思想状况，从他们的需求出发，有针对性的采取措施，让员工易于接受；另一方面由热衷于创建工作的员工组成先导小组，结合工作中热点、难点问题开展创建工作，让周围的员工看到“创建学习型组织的确有利于工作，能获得有实际意义的结果”，感受到身边的学习型团队散发出的热情和活力，影响和带动他们投身到学习型组织的创建中来。

　　控制分公司创建学习型组织，先对现有的学习、培训效果进行了调研。结果，员工普遍认为现有的学习、培训流于形式，效果不好。分公司就根据员工的建议，建立了计算机虚拟培训系统、专业书库、分公司局域网，还让员工自己购买学习书籍，读完后，分公司予以报销，并把每周四下午确定为学习时光。通过这些措施，推动学习方式从单一的技能培训向进一步更新观念、提升学习能力转变；从“缺什么补什么”的被动学习方式向超前跨岗位学习转变；从一纸文凭定终身的传统思维方式向终身学习的全新理念转变。

　　同时，他们把学有所长的人组织起来，成立工程技术小组，肩负四个任务：1、技术疑点难点攻关。2、工程技术方案把关。3、实施部门培训计划。4、做好燃机工程对口专业技术准备。把技术工作和创建工作结合起来，通过工作培养和锻炼员工，提高他们学习能力和工作能力，让他们在无形中成为技术上的领头羊，成为创建学习型组织的播种者。越来越多的员工参与创建工作并不断推动创建水平的提高就是种子的收成。

　　二、潜水——由浅入深之路

　　潜水者随着技能和经验的不断增加，逐渐潜向海的更深处，他看到了一个以前意想不到的美丽世界。戚电公司创建学习型组织也经历了一个类似的过程。创建之初，我们对学习型组织理论没有深刻的认识，创建仅停留在单一的学技术、学知识上。摆脱不了传统的培训模式，效果一般。这使我们反思以前的想法和做法，从一个全新的角度认识学习，把创建工作从浅层次的学习知识，转移到增强企业的革新能力和成长动力上来。
   
　　戚电公司工程建设部负责两台30万千瓦级燃机扩建工程的全部事宜。两台燃机采用的是世界最成熟的也是最前沿的F级燃机技术，当今全世界F级燃机技术成熟的厂家无外乎美国GE、日本三菱、德国西门子、法国阿尔斯通四家。这些公司都是燃机的行家，也是实施现代化管理的成功者，我们的工作效率能不能跟上他们的节拍？心中无底。跨国商务合作需要了解许多国际规范、需要一定的谈判技巧和较高的英语水平，我们准备得怎么样？心中无底。就是这样的基础，要在3年内建成两台F级燃机，要在半年内向GE、三菱、西门子、阿尔斯通公司发出设备标书。没底的轿难坐，该部门提出创建学习型组织，用学习型组织理念引导员工把每项工作看作学习的机会。从那时起，每个新名词都是学习的内容、每个在理解上有歧义的英语单词都是探讨的热点、甚至是争论的焦点。这是一个打基础的过程；是一个步步有困难，而克服了困难又见不到明显起色的过程；也是一个必须经历的积累的过程。
   
　　与美国GE、日本三菱、德国西门子、法国阿尔斯通四家公司的设备评标谈判，成了他们最好的“学”与“习”的机会。向对手学习、向电力设计院的老师学习、向身边的领导、同事学习。学知识、更学工作方法和思考问题的方式。积累的多了，学习力首先得到提高，更觉得处处是学问，时时能学习。部门领导很快感到：“每个人都在进步，不是一点点，是大踏步地提高。专业知识丰富了，工作能力提高了，精神状态不一样了。”谈判结束时，他们已经由燃机的门外汉变成受到美国GE公司代表称赞的Professional（非常专业的人士）。

　　三、传播——由自赏到共享之路

　　我们在创建中体会到：企业创建学习型组织的过程，实质上是学习型组织管理理论在企业的传播过程。接收者从少到多、接受的程度由浅入深，接受的效果从提高员工技能到最终升华为企业理念，融入企业文化。传播在这个过程中起了决定性的作用，负责创建工作的部门必须承担起传播的职能。

　　彼得•圣吉在《变革之舞》中指出：一个组织传播革新实践的能力取决于——培训能力、组织边界的可渗透性、信息基础结构、学习型文化四个方面。负责公司创建学习型组织具体工作的政治工作部就以这四个方面为抓手，积极开展工作。

　　1、 培训能力

　　创建活动初期，政工部通过各种宣传媒体向员工传播学习型组织理念。创建活动中，他们发放了有关书籍、材料，安排有关人员听专家的讲座，及时了解各部门的进展情况，发现问题，及时交换意见，还针对共性问题组织培训辅导。今年，他们购买了上海明德学习型组织研究所张声雄教授主讲的《如何创建学习型组织》教学光盘，在中层干部中播放后受到极大欢迎，各部门纷纷把光盘拿回本部门播放给全体员工看，引起强烈反响。员工说：“看了讲座才知道，自己以前对学习型组织的认识太肤浅了，这次，看到了一个全新的世界。”

　　2、 组织边界的可渗透性

　　某个部门创建学习型组织的工作进展到一定阶段的时候，会对其它部门的工作带来积极影响。如果其它部门不能跟上这个部门的创建速度或深度的话，就会制约这个部门的创建工作，影响这个部门乃至整个企业的创建。政工部主动抓好各部门之间的协调工作，使各部门的创建活动形成合作、促进、共同学习的态势。

　　工程建设部的创建工作取得成果后，政工部在全公司召开了“燃机给我们带来什么”专题研讨会，让工程建设部把一年来积累的成果、想法和其他部门的员工交流、沟通，一起经历先进技术和管理的冲击。由此引发了运行、检修人员怎么加快学习，适应燃机技术新要求？其它部门怎么在思想和技术上和工程建设部衔接，共同搞好燃机建设？企业怎么以燃机建设为龙头，全面提高管理水平的深层思考。

　　3、 信息基础结构

　　员工在创建过程中需要一些媒体、渠道帮助他们了解其它部门的创建情况，学习别人的经验。年初，政工部对各部门一年来的创建情况进行了摸底，推出了控制分公司、汽机分公司两个典型，帮助他们总结经验。并让这两个部门的领导在公司党委工作会议上说经验、谈体会。还编辑出刊了《建设学习型企业情况简报》，刊登先进部门的成功经验，对其它部门产生很大的触动。他们也行动起来，结合部门实际情况，确定了“创建学习型领导班子”、“不让设备留下一丝隐患；不给客户留下一分遗憾”等学习目标。如此一来，部门之间又引发了联动、互动，相互学习、相互超越，推动了创建水平上台阶。

　　4、 学习型文化
   
　　创建学习型组织必须把学习型组织企业文化建立起来。而戚电公司在今年初加入中国华电集团公司后，面临着如何与集团公司的企业文化整合的问题，而且，华电集团作为一个新成立的全国性电力集团，还没有形成自己的文化体系。在这种特殊的情况下，我们启动了企业文化管理战略工程，对戚电公司原有的企业文化进行重新塑造和全面设计。把集团公司“企业发展和员工发展相协调”的文化雏形和学习型组织的学习力文化、快乐工作文化、创新文化、反思文化、共享文化和速度文化相融合，既体现出企业所追求的价值观、经营理念和企业精神，又把创建学习型组织的成果以企业理念的形式保留下来，在员工中产生共鸣，达到凝聚员工的积极性、创造性、形成合力的目的。

　　通过这一系列的措施，政工部在部门之间、员工之间开通了“思想互联网”，实现了信息传递、资源共享，为创建活动在全公司深入持续的开展创造了条件，打下了基础。
 
　　通过一年多的创建，企业和员工都取得了长足的发展，企业出现了一些新现象，员工有了一些新观念：

　　有了一项工作，谁去做呢？谁没做过谁去。——经常做没做过的事，可以保持活力、提高水平。

　　工作遇到问题怎么办？收敛性问题自己解决。发散性问题可以找领导，但要带上自己的方案。——不试图突破自己的瓶颈，做再多的工作也只是原地踏步。

　　给员工搭建自我实现的舞台是领导的职责。——推动管理模式的持续创新，给下级以指导和压力，让员工有扩充成长的空间。

　　技术员要成为真正的技术管理员，把技术在管理中体现出来。——光有技术不会管理已经不能适应发展的需要了。

　　燃机工程要成为带动全公司管理上水平的龙头。——燃机技术对企业的管理方式和管理观念、对员工的素质和系统思考能力都提出了更高的要求。达不到这个要求，就要在竞争中输掉。

　　这些观点和做法，已经成为戚电员工进一步创建学习型组织，追求企业发展与员工发展相协调的出发点和着力点。随着创建工作的深入，企业的学习力不断提高，企业充满了活力。

　　今年1-7月，公司在两个文明建设上取得较好的成绩，完成电量16.23亿千瓦时，同比增长4.65%，两台220MW机组创造了日发电量1033万千瓦时的新纪录；供电煤耗364克/千瓦时，比去年同期下降14克/千瓦时；实现利润总额2438万元。日前，华电江苏公司在句容确定了建设大型电厂的规划，一期工程计划为两台90万千瓦机组，已经明确戚电公司为业主代理，戚电公司有了更大的发展空间，戚电公司的员工有了更大的实现自我价值的舞台，可以预见，戚电公司的双赢之旅将更为精彩。