人力资本对任何一个组织来说，都是最重要的一项资产。电力企业在电力体制改革不断深入的情况下，能否抓住机遇取得新的发展，取决于企业能不能实现人力资本的创造、培育及其充分利用。从人力资源管理的角度来说，就是能不能构建一个对人进行管理的模式以及一个对为企业提供服务的人提供最佳服务的系统。绩效管理就是构建这个模式及系统的一个有效工具。

　　绩效管理有两层含义：一是指对员工在某一时段内的工作成绩效果进行一定数量和质量的分析，并做出评价，又称“考绩”。二是设立合理的绩效监控点和绩效信息收集、反馈渠道，对照考核目标与工作结果，找出差距，明确员工下一阶段的绩效目标和改进目标。前者是对员工的管理，后者是为对企业有贡献的员工提供服务，因此，绩效管理做好了，能促进人力资本创造、培育及其充分利用，这也是许多企业采用绩效管理后取得显著成绩的奥秘。

　　既然绩效管理能给企业带来很大的好处，为什么国内的企业特别是电力企业中开展绩效管理的仍是少数呢？为什么一些开展了绩效管理的企业没有取得预期的成效呢？其中一个很重要的因素就是企业的中层干部没有倾情投入绩效管理工作、没有成为绩效管理高手。主要表现在两个方面：

　　一是把绩效管理从增强企业竞争力——提高部门效率——帮助员工成长这个系统分割开来，使绩效管理由帮助企业和部门达到愿景目标的有力工具、让员工更快进步的阶梯，“沦落”为为岗位调整、职务变动、加减酬薪等提供依据的短期行为，成了一个引发不稳定因素的导火索。久而久之，中层干部就觉得绩效管理是捅“马蜂窝”，除非老总非要搞，否则千万别干。

　　二是坐等人力资源部订规划、措施、设计表格，年终发下来让员工一填，中层干部签个意见了事。把绩效等同于分数，把管理“缩水”为考核。

　　出现以上两种情况，是因为中层干部不了解绩效管理的目的和过程。一个绩效管理搞得好的企业，员工各个都是骨干，只不过每个人的擅长和分工不同，每个方面都有一个有专长的人顶着。员工都很主动、很负责，根本不需要主管去监督他们的工作，这就是绩效管理的目的。而绩效管理的过程就是沟通的过程，没有沟通的绩效管理好比没有人气的组织。沟通的内容包括：对某个工作岗位的职责、工作的目的、工作应取得的成效、取得这些成效要具备的主观、客观的条件、如何达到这些条件、现在的工作状态与预期的成效的差别及原因、今后怎么办等等。这些内容都要通过身为部门主管的中层干部和部门的每个员工之间的沟通达成共识，达成共识后又出现新情况，还要随时沟通。否则，即使人力资源部制订出世上最好的规划、表格也如同海市蜃楼。

　　中层干部是企业的中流砥柱，一个涉及企业人力资本的、如此重要的管理，如果中层干部袖手旁观或是水平平庸，绩效管理就干不了或是干不好。中层干部怎样才能成为绩效管理的高手呢？

　　一、正确认识绩效管理。

　　绩效管理由四个部分组成，形成有机统一的系统。这四个部分是：
　　确定目标计划   建立绩效标准
　　确定目标计划、建立绩效标准是绩效管理过程的起点。制定绩效目标的主要依据是企业战略目标的实现，并结合员工所在职位的工作职责确定。在制定绩效计划过程中，中层干部要和员工沟通，确定计划期内员工的工作目标。
　　绩效辅导反馈   调整目标计划
　　绩效辅导与反馈是中层干部与员工共同完成绩效目标的过程，在这一阶段，中层干部与员工就绩效目标、内容进行阶段性的回顾与反馈，检查工作进度，探讨为达到绩效目标所需要改善的方面，辅导和帮助员工达到工作目标，并根据需要对绩效目标进行滚动调整。
　　绩效面谈评估  双方沟通协调
　　绩效评估是上级按照事先的标准和方法对下级工作成果进行评估并给予反馈。反馈有可能是正面的，指导和激励员工积极的行为，也有可能是负面的，帮助员工设法改进工作中的不足和问题。
　　 评估结果应用  帮助员工发展
　　绩效评估结果是对员工工作目标完成情况、员工技能的一种确认。评估结束后，企业将结果运用于整个组织战略调整、人力资源发展、员工个人的技能发展、人力资源的合理配置、工作改善等方面。
　　应该说，在整个绩效评估过程中，通过中层干部和员工之间的充分沟通，对完成工作目标的过程进行管理才是最重要的，这使绩效管理变成一个有机的系统，也使这一系统成为每位中层干部的高效管理工具。如果只注重结果而忽视过程，就会促使员工过分关注评估的结果本身，忽视了如何提高自己的能力，如何做好部门的工作这一绩效管理的最终目的。

　　二、弄清中层干部该干什么。

　　中层干部首先要认清自己的角色定位。中层干部是在代表企业进行管理，不是代表部门和企业“叫板”。所以，中层干部要从企业的角度考虑问题，主动考虑本部门应为企业做些什么、怎么做到，承担哪些责任。这样，他才能主动把部门目标与公司战略相结合，通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。同时，积极尝试各种措施提高所管辖的部门的工作效率，想办法让员工更好、更主动的工作，来达成企业要求的工作目标。
　　其次，中层干部要“理”事而不是办事。有些中层干部翌年忙到头，事情也做了不少，可总是处于被形势所迫、被领导所催的状态，老干些“救火”的事。在企业发展的过程中，本部门要发挥什么作用？要怎样做才能为企业增加竞争力？本部门的员工在各自的职业生涯规划上有哪些要求？在实现企业、部门、员工三者的协调发展上要做那些管理上的改进？等等问题，也许从未认真考虑过。如此一来，中层干部就分不清楚那些事是本部门的核心工作、那些是基础工作、那些是次要工作，等到火烧眉毛了，才意识到“喔，还有这件事！”一个没有对本部门要做的事和怎么做事进行过认真考虑的主管，不会想到用充分挖掘员工的“绩能”、加强培训、委以重任的方法把部门的事变成员工的“私事”，把主管一个人想事变成主管和员工一起想、甚至在某些方面员工比主管想的更多、更深。
　　第三，中层干部要带人而不是管人。长期以来，中层干部被看作管人的人，员工被看作被人管的人。这种认识，扩大和强化了中层干部对员工的“管”和“用”，缩小和忽略了中层干部对员工的“带”和“教”，造成某些企业人力资本匮乏、枯竭。中层干部应该通过目标体系，使员工认识到自己的工作与公司的远大目标休戚相关，让员工感觉到工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！在员工完成工作的过程中，中层干部还要通过观察和了解员工的绩效和行为，让员工知道自己的绩效好坏并给与一定的反馈，或是要求员工改善，或是希望继续保持。要是员工的绩效没有好转，就要和他一起寻找问题和原因，教导并给予适当帮助，改善工作流程，直到工作呈现良性发展态势，再把这个流程固定下来，让员工在工作中得到培训，让工作成为企业人力资本增值的渠道。

　　三、熟练掌握绩效管理中的各项操作。

　　1、把部门的工作目标分解成每个员工的愿景，并预测员工在实现愿景过程中可能出现的情况。中层干部先要和自己的上级沟通，主动从企业的发展战略与经营计划中分解出本部门的工作。然后，根据本部门员工的岗位职责和各自潜质，确定各岗位的目标、任务和努力方向。在此期间，一定要和员工协商，了解员工有哪些关键的成功要素和哪些障碍，也就是知其所长、晓其所短，这样才能设计出既有挑战性又有可实现性的考核指标，最大限度的发挥部门和员工的潜能。
　　2、成为员工的绩效伙伴，通过辅导沟通帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏差，最大限度地提高员工的绩效。比如，可以通过工作例会、工余时间的闲谈，倾听员工的汇报以及所流露出的想法，收集和记录员工行为、结果的关键事件或数据。如果员工思路正确、工作出色，就要立即给与肯定，如果发觉有偏差或是遇到了困难，中层干部就要提供指导和帮助。要注意的是，提供指导和帮助的目的是提高员工完成任务的技能和改善达到目标的客观条件，决不是要中层干部替员工完成，也不是给员工打分。
　　3、点评员工前一阶段的“场上”表现。此时的中层干部好比是教练，根据综合收集到的考核信息，公平、公正地对员工的工作目标完成情况、价值观的行为表现（即工作表现）、工作能力进行评价。并就评价结果向员工面对面反馈，内容包括：肯定成绩、找出不足及改进措施，共同制订下一步目标/计划等。反馈时，中层干部应留出充分的时间让员工发表意见。通过面对面的反馈，员工正确认识自己的不足和潜能，并就如何改进与中层干部达成一致。
　　4、用好评估结果。仅仅把绩效评估的结果作为薪酬、奖惩的依据，绩效考核就失去了它的意义。应当根据评估结果调整企业的人力资源规划，还要依据这个结果制订员工的发展计划。中层干部要和员工一起就存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。根据未来的工作目标制订要求。双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案。

　　四、营造适合绩效管理的环境。

　　员工共同参与  绩效管理是部门主管和员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表，如此一来，员工就会认为这种过程毫无意义因而更不愿意参与了。如何让员工愿意参与绩效管理呢？首先要转变员工的观念。企业和员工的关系是一种双赢的关系，企业仅得到员工工作产生的成果，这只是很小的一部分。“大头”是工作产生的价值，体现为能力的提高、工作的快乐、他人的认可和尊重，这是要员工自己去用心体会的。其次，要把业绩与员工个人发展结合起来。告诉员工：我不能保证你达到这个业绩后一定会得到什么报酬，但我能让你在达到这个业绩的过程中，全面提升你的能力。平庸者会对此嗤之以鼻，可优秀的员工会立刻意识到这个承诺中的“含金量”。第三，要在绩效管理的过程中引导员工参与。比如，要他自己制订下一年的规划，学会自己对自己负责；规定他定期和部门主管沟通绩效完成情况，促使他必须关心自己的业绩；在进行绩效评估时围绕这位员工的绩效、行为和目标计划进行比较，而不是把他的情况和其他员工的绩效相比较，这会让他觉得主管是真心为他考虑，他也会以诚相待。
　　争取上级的支持  部门规划是从企业的战略中分解而来的，企业领导和中层干部所处的位置不同，看问题的角度就有差异。中层干部要主动和企业领导沟通，领会上级制订某种战略的意图，征求上级对部门规划的意见，而后再把目标分解给员工。上级的支持不仅表现为同意部门绩效管理的方案，在绩效管理的过程中会遇到很多问题，比如员工的技能培训、薪酬兑现、甚至矛盾的处理上，都需要上级给予支持。特别是对矛盾的处理，很容易影响部门甚至企业的正常工作。这就需要中层干部在方案执行的过程中及时向上级汇报进展的情况，提前就可能出现的问题向领导征求解决办法。这样，很可能防患于未然，就算真出了问题，领导也觉得在意料之中。
　　加强自身的学习   如何让绩效管理更出色，取决于中层干部的思想方式，也就是观念。有这么句话：资金跟着项目走、项目跟着人才走，人才跟着思想走。中层干部要通过学习，自我反省，保持思想上的领先，才能对部门的人才形成影响力。有一流的人才才会有一流的部门，因为人才对自己要求很高，对取得的成绩和自己的理想之间的差距看得很清楚。而平庸的员工则相反，只知道自己干得多累才取得现在的成就或者自己以为已经做得很好。中层干部要想留住人才，让人才从心底里愿意接受你的领导，必须让人才感到你能在思想上给他启迪、按照你的观念做工作能让他获得更大的成功。要达到这个境界，需要深入的、不断的、快速的学习。要抓住最新的管理理念的精髓，及时运用，通过实践变成自己的观念，再影响到你周围的员工。
　　加强学习还包括掌握现代管理知识。绩效管理是一种还在不断完善发展的现代管理手段，体现了“以人为本”的管理思想，综合运用了目标、沟通、激励、共同愿景、自我超越等多种管理理念和方法。只有“吃透”这些构成要素，才能掌握和运用好绩效管理。
　　及时应用  要成为绩效管理的高手，必须在实践中大胆运用，以“习”促“学”。发电企业中绩效管理做得好的还不多，可借鉴的经验较少。因此，在应用的过程，不能有等、靠、要的思想。要自己摸索、探讨，这个过程是比较艰难的。企业的环境不会一下子改变，开展绩效管理必须循序渐进，从一个人、一件事、一次谈话开始，一点点有意识的营造环境、打开绩效管理的局面。绩效管理是在先进的管理理念指导下产生的管理方法，并没有放之四海皆准的模式。中层干部开展绩效管理也要从企业和部门的实际出发制订规划，兼顾企业、部门、员工三者的发展，照般照抄的东西大多会显得“先天不足”。
　　电力市场日趋激烈的竞争，要求发电企业全面提升管理水平增强企业竞争力。中层干部作为企业经营管理的中坚力量，必须自加压力、勇于实践，在实践中学习新知识、掌握新方法，不断推进公司经营理念、决策机制、管理方法和工作作风创新，成为绩效管理的高手，为企业的发展做出自己和部门应尽的贡献。